Sobre-Gestión

Nuestro desafío es simple: ¿Cómo tener la solidez de la ISO sin caer en la burocracia, y la agilidad de Lean sin perder el control?

Comencemos con la base sistémica: la Trinorma ISO. Su valor es el Sistema de Gestión (SGC). La ISO nos da la columna vertebral: la documentación, las responsabilidades claras, las auditorías. Es lo que nos permite decirle al mundo, y a nuestros reguladores, que sabemos qué estamos haciendo y lo estamos midiendo. Es una garantía de consistencia.

Pero aquí viene el choque cultural. La ISO se enfoca en el procedimiento documentado. Lean, TPS y TPM, en cambio, se enfocan en la eliminación de desperdicios y la mejora continua en el Gemba, el lugar real donde se crea el valor.

Imaginen esto: un equipo Kaizen identifica que un paso de inspección tarda 40 segundos. Aplican la metodología Lean y lo reducen a 5 segundos, o incluso lo eliminan mediante la aplicación de Poka-Yoke. Han liberado 35 segundos de tiempo de ciclo. ¡Éxito! Pero de inmediato, el responsable de ISO exige la actualización de tres manuales de procedimiento, el plan de control de calidad y, posiblemente, el plan de riesgos y oportunidades. El tiempo que se ganó en el piso de la fábrica se consume tres veces más en la oficina, simplemente para documentar. Esta fricción es la esencia de la sobre-gestión. Estamos dedicando recursos a certificar la mejora, en lugar de a sostenerla y buscar la siguiente.

El problema se vuelve matemático con la superposición de metodologías operativas. Las herramientas son excelentes, pero si no se integran, se vuelven una carga. Pensemos en las métricas. TPM vive y muere por la OEE (Eficacia General del Equipo), Six Sigma utiliza métricas estadísticas como los niveles Sigma y el DPMO. ISO requiere el cumplimiento de sus propios KPIs definidos en el SGC. El resultado es la duplicidad de reportes. La gerencia recibe tres informes separados, posiblemente con números que, aunque se relacionan, parecen contradecirse. La energía de la gente se desvía de la mejora a la guerra de datos. En lugar de enfocarse en qué hacer con los resultados, discuten cuál de los tres números es el real.

Y esto nos lleva al terreno de la Economía Conductual. Detrás de este laberinto burocrático, hay un profundo miedo humano: la Aversión a la Pérdida. El responsable de un sistema tiene miedo de que al integrarse con otro, pierda relevancia, control o el estatus de su certificación. Hay una resistencia a "dejar ir" un viejo formato o un documento que ya no añade valor, simplemente porque es un símbolo de trabajo ya realizado. Este sesgo nos empuja a mantener el Status Quo documental, incluso si la realidad de la planta ya avanzó.

La solución no es deshacerse de un sistema, sino hacer que todos hablen el mismo idioma. La clave es la Integración Inteligente.

Primero, ISO debe ser el Marco, no la Micromanagement. La Trinorma debe entenderse como el marco estratégico que exige control, no el manual que dicta el método exacto. Si el método Kaizen es más simple y eficiente, el SGC simplemente documenta la nueva y mejor versión. La auditoría debe enfocarse en si la mejora se sostiene, no en si el papeleo se hizo primero.

Segundo, implementar Una Sola Voz de Indicadores. Hay que aplicar un Nudge (un empujón suave) para que la organización solo use los indicadores más potentes y Lean. El OEE y el DPMO son indicadores de negocio potentes. Si el negocio va bien según estos indicadores, por defecto, se cumple la mayoría de los objetivos de calidad de ISO. Los indicadores de excelencia operacional deben ser los mismos que se usan para la revisión gerencial del SGC.

Y tercero, aplicar el Principio del Mínimo Vital. Hay que ser despiadados con la documentación. Solo se debe documentar lo estrictamente necesario para: a) garantizar la calidad, b) cumplir la norma de manera legal y c) entrenar a un nuevo empleado. Si un documento no cumple con uno de esos tres propósitos, es Muda—un desperdicio de gestión— y debe ser eliminado de forma inmediata.

La verdadera excelencia operacional ocurre cuando dejamos de ver a la ISO, Lean y TPM como sistemas separados. Son componentes de un único y robusto Sistema de Gestión Empresarial. La clave no está en tener más sistemas, sino en tener un solo sistema que sea más inteligente, más esbelto y que se alimente de la mejora continua real.

La pregunta que debe guiar a todo líder es: ¿Estamos haciendo las cosas bien, o estamos haciendo bien las cosas que realmente agregan valor? La excelencia se